Muudatuste juhtimise kogemus Harjumaa Muuseumis
Järgnev artikkel ilmus originaalis Eesti Muuseumiühingu veebiajakirja Muuseum 2023. aasta sügis-talve numbris; avaldame selle täispikkuses ka meie enda blogis.
30. augustil 2023 tähistas Harjumaa Muuseum 35. sünnipäeva. Klaaside kõlistamise saatel ütles muuseumi juht Gea Mossin lause, mis jäi minusse helisema ning lõpuks tõukas ka sulge haarama. Ta vaatas tagasi viimasele aastale ja meie koostööle muuseumide kiirendi toel toimunud projektis „Harjumaa Muuseum: kellele? Kellega?“[1].
Ta üles nii: „Tead, ma olen pikalt mõelnud selle üle, miks ma siis, kui koosloome töötoas sai sõnastatud Harjumaa Muuseumi kui kogukonnamuuseumi roll ja identiteet, tundsin, nagu ka paljud teised n-ö vanemad olijad, et see pole ju midagi uut, vaid vastupidi, hoopis vana jalgratta taasleiutamine. Nüüd olen jõudnud arusaamiseni, et pikas muudatuste protsessis olime vahepeal lihtsalt vanast tõest ja identiteedist võõrdunud.“
Pakun siin välja ühe tõlgendamisviisi, kutsudes sel moel valdkonna inimesi analüüsima enda juhitavaid muudatuste protsesse. Selles eneseanalüüsis võiks küsida: kus me protsessis oleme? Kuidas enda jaoks tööle panna segane vahepealolekufaas, mida antropoloogias üleminekuriitustest rääkides kutsutakse liminaalsuseks[2]? Kuidas luua kultuuri, mis aitab muudatust juurutada? Kasutan edaspidigi Harjumaa Muuseumi protsessi näitena, aga muudatus oma olemuselt võib olla ükskõik milline (olgu selleks suur ja kaalukas struktuurimuudatus või väiksemat sorti muudatus, näiteks mõne uue programmi või töövõtte juurutamine organisatsioonis).
Gea Mossin juubelikõnet pidamas. Foto Valdur Vacht
Muudatuste protsess Harjumaa Muuseumis
Muudatuste tinglikuks alguspunktiks peavad osapooled 2017. aastat, kui muuseum muutus maakonnamuuseumi funktsiooni täitvast riigimuuseumist kohalikule omavalitusele kuuluvaks munitsipaalmuuseumiks. Edasine protsess on olnud kurnav nii muuseumile kui ka Keila linnavalitsusele: muuseumi juht on vahetunud mitu korda, tehtud on halbu valikuid, millest omakorda kujunes soodne pinnas sisepingetele ning lumepalliefektina tajuti ka omaniku rahulolematust.
2022. aastal, kui läksin RAKi konsultandina muuseumi, oli peamine valukoht infopuudus: mida ootavad omanik, teised linna allasutused ja koostööpartnerid, aga ka kogukonnaliikmed ja külastajad Harjumaa Muuseumilt? Muuseum tundis end üksiku saarena ja paraku tajusid muuseumi kauge ja eraldatuna ka teised. RAKi ülesanne oli välja tuua osapoolte ootused ja vajadused, leida tulevikuvõimalused ning koosloomes sõnastada neist ka sihid, mida strateegiasse ja tegevusplaani sisse viia.
Meie koostöös sündinud taipamistele ja lahendustele tuginedes lihvis ja täpsustas muuseum oma strateegiat ja koostas tegevuskava järgnevateks aastateks. Paralleelselt käis ka n-ö tervenemise protsess, et meeskonnas taas ühine hingamine ja ühtsustunne üles leida[3]. Võin kõrvaltvaatajana hea meelega tõdeda, et muuseum on tänaseks kriisi seljatanud. Optimistlik, positiivne meelelaad kumas ka juubelikõnedes: Keila linnal ja kogukonnal on muuseumi vaja, samamoodi on muuseumil Keilat ja Keila inimesi vaja, kelleta ei oleks sündinud muuseum 1988. aastal ning kelle osaluse ja panuseta ei saaks see toimida edaspidigi.
Koosloome Harjumaa Muuseumis. Foto E. Järv
Muudatuste protsessi mõtestamine
Antropoloogiline vaade muudatuste juhtimisele lähtub sellest, et tegemist on kultuuri muutmise protsessiga. Laenan selle mõtestamiseks Danielle Brauni ja Jitske Krameri raamatust „The Corporate Tribe. Organizational Lessions from Anthropology“[4] pärit mudeli. (Suurendamiseks klõpsa pildil).
Joonis – antropoloogiline lähenemine muudatustele (Braun, Kramer 2019: 46)
See neljaetapiline protsess on päriselus muidugi palju komplitseeritum ja selle etapid omavahel tihedalt läbi põimunud. Eneseanalüüsi tegemisel on see mudel muudatuste juhile kindlasti toeks. N-ö pulsikontrolliks jälgi etappe ja telgesid, küsides endalt, kus paikneb su organisatsioon praegu.
1. EMIC – kogemuste kuulamine
Muudatuste juhi eesmärk on saada võimalikult põhjalik ülevaade hetkeolukorrast, kultuurist, inimeste harjumustest, nägemustest, ootustest, suhetest. Keskendu olevikule ja/või minevikule! Muudatuste juht kogub inimeste kogemusi – Harjumaa Muuseumi projekti näitel aitasid siin kaasa RAKi antropoloogid, kes tegid alusuuringu, kus omanik, koostööpartnerid ja teiste KOVi allasutused kaardistasid hetkeolukorra ning segaseid aegu ja kriise.
Suurim õpikoht Harjumaa Muuseumile ja Keila linnavalitsusele oli selles etapis taibata, kuivõrd oluline on kogemuste kuulamine, üksteise ootuste ja vajaduste läbirääkimine. Tundus ju, et 2017. aastal linna allasutuseks muutumine pole suur muutus – koos oldi eksisteerinud alates muuseumi loomisest, inimesed tundsid üksteist, koostöösuhted ja harjumused olid välja kujunenud. Ka üpris vormiline, tehniline muutus võib kujuneda komistuskiviks, kui sellele ei osata tähelepanu pöörata ning kuuldavõtmise vajadust eiratakse.
2. ETIC – tõlkimine, interpreteerimine ja järeldused
Eelmises etapis kogutud lugude ja kogemuste tõlkimine, millega kaasneb ka tõlgendamine ja järelduste tegemine, kas hetkeolukord vastab soovitud tulemusele. Kui eelmine etapp kaasas osapooli läbi nende kogemuse ärakuulamise ja märkamise, siis selles etapis tuleks organisatsiooni liikmed kaasata tõlgenduste ja järelduste loomisse.
Muuseumis korraldasime alusuuringu esitluse ning ideestamise koosloome töötoa[5]. Kaasas olemine lõi suurema omanikutunde ning aitas viia vastutuse muudatuste elluviimiseks organisatsiooni liikmete endi kätte. Tõlkimise, tõlgenduste ja järelduste abil saavad inimesed mitte üksnes teadlikuks muutuste vajalikkusest, vaid neil tekib ka tahe muudatust ellu viima hakata[6].
Muudatuste vajalikkuse mõistmisega käsikäes tõstatuvad meeskonnaliikmetel ka küsimused, näiteks „kas mina oskan/tahan/suudan seda ellu viia?“ ja „kas ma lähen sellega kaasa?“. Tuleb olla valmis, et kõik liikmed positiivseid vastuseid ei anna. See võib olla ka Harjumaa Muuseumi kollektiivis toimunud juhivahetuste üks põhjusi. Muudatuse juhi õpikoht seisneb aga selles, et organisatsiooni liikmed peavad need teemad enda jaoks läbi mõtlema, üle hüpata nendest küsimustest paraku ei saa. Muudatuste juht peab looma turvalise ruumi, kus töötaja saaks kuulata teisi ja olla ise ära kuulatud.
3. Muudatuse disain – luuakse tulevikuvisioon, sekkumise strateegia ja muutuse/muudatuse narratiiv
See etapp testib organisatsiooni visiooni ja missiooni võrdluses inimeste kogemusega. Muudatuste juhi eestvedamisel liigutakse endiselt abstraktsel tasandil, kuid toimub hüpe minevikust tulevikku ja küsitakse: mis peab muutuma ja kuidas? Milline on muutuse lugu, kuidas me sellest räägime, mis sõnu kasutame? Milline on sobivaim sekkumise strateegia?
Pärast seda, kui Harjumaa Muuseumi kollektiiv oli ideestanud näituste kavandeid, haridusprogramme, üritusi jms, mis vastaksid alusuuringus sõnastatud ootustele, prototüüpisid nad neist kolme tegevust[7]. Prototüüpprogrammide tagasiside põhjal ja alusuuringu toel koostasid teises koosloome töötoas osalejad näituste, haridusprogrammide, publikuprogrammide ja kogude täiendamise tegevuskavasid, mis oleksid kooskõlas kogukonnamuuseumi rolliga. Prototüüpide kavandamine, elluviimine ja analüüs võimaldas muuseumil küsida, millist kollektiivset käitumise muutust soovitakse. Lisaks aitasid need tegevused mõtestada ka seda, mis on muudatuste mõju töötajate igapäevategevustele ja tööprotsessidele.
4. Muudatuse tegemine – tegevuste elluviimine, käitumise ja lugude „levitamine“
Siin liiguvad tegevused abstraktselt tasandilt jälle konkreetsele, sest eelnevas etapis plaanitud tegevusi hakatakse ellu viima.
Prototüübid andisid muuseumi tiimile kindlustunde jätkata muudatuste elluviimist. RAKi ja Harjumaa Muuseumi viimases koostööetapis toimunud koosloome töötuba (taas)sõnastas kogukonnamuuseumiks olemise rolli ja funktsiooni tähtsuse Keila linnas. See parandas meeskonna võimekust ja kinnistas muudatuse olemust – vajalik on taasluua proaktiivne suhe kogukonnaga. Muudatus on eelkõige organisatsioonikultuuri muutumine: kõik liikmed organisatsioonis peavad neis kinnistunud mõtteviisist, kuidas Harjumaa Muuseum on n-ö üksikul saarel, lahti laskma ja uue narratiivi looma. Tänapäeval võib sellist narratiivi otsida organisatsioonide missiooni ja visiooni, strateegia ja tegevuskavade dokumentidest.
Kõik oleks tore, kui see poleks nii segane …
Mudelid, skeemid ja joonised on abivahendid hilisemas reflektsioonis, kuid protsessi keskel olles ei ole neist kardetavasti palju kasu. Hoopis enam aitab minu meelest mõistmine, et muudatuste protsess on sarnane antropoloogiast tuttavliku siirderiitusega[8], millel on kolm faasi: eraldamine, kahevahel või vahepealne olek ehk liminaalsus ning lõpuks reintegratsioon. See paralleel siirderiitustega aitab n-ö rahu teha muudatuste juhil protsessi ja iseendaga: nii nagu siirderiituse abil saab noorikust abielunaine, nii läbib ka organisatsioon oma elukaares sarnaselt inimesele erinevaid eluetappe. Siirderiitused on vajalikud selleks, et mõista ise ja markeerida ühiskonnale oma muutunud rolli, funktsioone ja identiteeti.
Harjumaa Muuseum sattus eraldatuse faasi 2017. aastal omanikuvahetuse ajal, sealt edasi liiguti mitu aastat väldanud liminaalsuse ehk vahepealse oleku faasi ning reintegratsiooni faasi alguseks võiks tinglikult pidada kogukonnamuuseumi rolli mõtestavat koosloome töötuba 2022. aasta sügisel.
Tahaksin tähelepanu juhtida just vahepeal ehk kahevahel oleku faasile, sest arvan, et see on neist kõige kaalukam ja samas riskirohkeim. Tegemist on segaduse ajaga, mil vanad reeglid ei pruugi enam kehtida, inimesed ei tea oma rolle ega positsiooni. Selline ebakindlus ja vahepealne olek on ebamugav ning sageli soovitakse sellest n-ö üle hüpata ja liikuda kiiresti uude etappi, kiiresti muudatused ära teha. Lisaks ebamäärasusele ja ebakindlusele on aga tegemist perioodiga, kus inimesed on tavalisest avatumad uute asjade vastuvõtmiseks ning õpivad väga kiiresti (Braun, Kramer 2019: 206-207). Braun ja Kramer annavad oma raamatus kasulikke soovitusi, kuidas muudatust käsitledes siirderiitusena liminaalsuse faasist välja tulla (vt 2019:212). Põhimõtteliselt on vahepealne faas vajalik, et markeerida uut rolli, sellega harjuda ja kohaneda. Selle ajal on tarvis anda inimestele turvatunne abistava sõnumiga, et „see faas on vajalik, me ei tea, millal see läbi saab, aga see lõpeb siis, kui oled n-ö küps ja valmis oma uut rolli täitma“. Toimetulekut hõlbustab n-ö šamaan ehk muudatuste juht, kes tunneb kombestikku ja oskab korraldada rituaale, mis aitavad inimesel kohaneda muutuva rolliga.
Kultuur kujundab inimesi ja vastupidi – inimesed kujundavad kultuuri
Aasta muudatuste elluviimise ehk reintegratsiooni faasis on muuseumile olnud tegus ja toimekas – taas on suhteid elustatud paljude kogukonna võtmeisikutega, samaväärselt palju on uusi sidemeid loodud. Keila linna kultuurivaldkonna abilinnapea Maret Lepiksaar toob oma kogukondade arendamise ja sotsiaalse heaolu magistriõppe lõputöös[9], mis käsitles Harjumaa Muuseumi kui ankurasutust, samuti välja mitu muuseumi hiljutist tegevust kogukonna võimestajana. Lepiksaare analüüs tõstab esile mitu ettevõtmist, millest võib välja lugeda, et muuseum identifitseerib end ise taas kogukonnamuuseumina. Ning samm-sammult hakkab ka kogukonnas muutuma muuseumi roll, kuid see kultuuri muutus suures plaanis on veel ees. (Tulevikuvõimaluste kohta vt: Lepiksaar 2023:25-26.)
Muuseum on teisenenud ka organisatsioonina ja organisatsioonikultuurina. Inimeste vahetumised ja liikumised ühelt positsioonilt teisele on huvitav uurimisteema, mida vaadeldes organisatsiooni kultuurilised muutused end selgemalt ilmutama hakkavad. Iga inimene võtab organisatsioonis küll osa käitumisnorme üle, kuid isegi juhul, kui eksisteeriv kultuur igat uustulijat või asendajat mõjutab, annab see inimene grupile ka uusi ideid, arenevad teistsugused suhtedünaamikad, mis kõik omakorda hakkavad kultuuri kujundama.
Ajal, mil muuseumi juht Gea viibis lapsehoolduspuhkusel, asendas teda peavarahoidja ning 2022. aasta sügisel tagasi tööle naasnud Gea ei astunud tagasi täpselt sellesse organisatsiooni, kust ta lapsehoolduspuhkusele siirdus. Vahepealne paus võimaldas tal muudatuse juhi rolli kasvada ja selle rolliga kohaneda. See ei tähenda, et muudatuse vajaduse märkide ilmnemise korral peaks juht pausi võtma. Pigem on nii, et märkide ilmnedes tuleks teadlikult muudatuste protsessi juhtima asuda, mõtestades protsessi etappidena, nagu eelnevalt kirjeldatud mudel seda pakub. Teadlikult tuleb omaks võtta siirderiituse käsitlus, mis tähendab, et muudatuste juhist saab n-ö šamaan, rituaalide ja kommete tundja, kes sel moel oma tiimi vahepealsest olekust välja juhib.
Keila Kooli õpilased muuseumi haridusprogrammis Jõepargis. Sellel korral tutvuti pargis kasvavate taimedega. Foto E. Järv
(L)õpetuseks
Soovitusi muudatuse juhile Harjumaa Muuseumi muudatuse protsessi näitel
1. Kuula inimesi ja õpi inimeste kogemustest – neist ilmnevad märgid, mis aitavad leida suunda muudatuse kujundamiseks.
2. Segast ja hoomamatuna tunduvat liminaalsust ei ole mõtet vältida – sellest ei ole võimalik üle hüpata, see tuleb läbi teha niikuinii, aga sinu võimuses on suunata ja juhtida seda, kui kaua su inimesed selles faasis „ekslevad“.
3. Liminaalsuse faas ei tohiks olla liiga pikk (Harjumaa Muuseumi puhul ligi viis aastat).
4. Kaasa inimesi kogemuste tõlgendustesse, et aidata hirmudest üle saada, luua omanikutunnet muudatuste suhtes ja muudatust kujundada.
5. Ole oma inimestele vestluspartner ja abistaja muudatustes – selleks et muudatuse sihtrühm võtaks muudatuse „omaks“, pead muudatuse juhina aitama neil selle olemust ja eesmärki mõista, nägema tema rolli selles ja planeerima, kuidas muudatus konkreetse inimese tööd mõjutab ning mida on selleks vaja teha, et muudatus rakenduks (nt uute oskuste omandamine).
Muudatus ei ole miski, mida ära teha, „et saaks asjaga ühele poole“. See pole lineaarne, vaid pidev, üha uuesti ja uuesti algav protsess. Muuseumi juhile Geale ütleksin, et n-ö tagasi juurte juurde jõudmine kogukonnamuuseumi rolli taassõnastamise näol on üpriski loomulik asjade kulg. Vahepealne ligi viie aasta pikkune kurnav ja väsitav liminaalsuse periood kaotas inimestes sihi: vahepealsed juhidki ei võtnud muudatuse juhi rolli, vaid hulpisid koos teistega vahepealses olekus. Uus omanik vajas aega, et kriiside lahendamise kõrval ootused uuele allasutusele omakeskis paika loksutada.
Kultuur ei pööra end üleöö 180 kraadi, vaid uuendused toimuvad vaikselt, tihti seesolijale märkamatult. Kogukonna algatusel loodud Harjumaa Muuseum jääbki kogukonnamuuseumiks, kuid selle toimimise viisid on ajas teisenenud, kultuur selles aspektis muutunud ja endiselt muutumas. Praegusel Keilal on teistsugused ootused ja vajadused ning seetõttu peabki muuseum leidma tegevused ja viisid, mis praeguses ajahetkes keilakate huvidega kõige paremini kokku käiksid.
[1] Muuseumide kiirendi ja eraldatud toetuste kohta loe siit: https://www.muinsuskaitseamet.ee/et/muuseumide-kiirendi-taotlusvoor.
[2] Liminaalsus tuleneb ladinakeelsest sõnast limen (lävi, künnis) ja tähistab üleminekuolukorda, kus on eemaldatud kõik piirangud, nii et ühiskondlikud struktuurid ja normid ajutiselt ei kehti. Kui antropoloogias kasutati algselt seda kontseptsiooni põlisrahvaste uurimisel, siis koos Victor Turneri töödega on kontseptsiooni kasutusvaldkonnad laienenud ka tänapäevaste, modernsete ühiskondade käsitlemiseks. Victor Turner mõistab liminaalsuse all seisundit või protsessi, kus ollakse kahevahel ja vahepeal (betwixt-and-between), ei see ega teine, ollakse millegi n-ö lävepakul (vt Turner, Victor W. 1970 [1964]. Betwixt and Between: The Liminal Period in Rites de Passage. – The Forest Symbols. Aspects of Ndembu Ritual. Ithaca, London: Cornell University Press, 93–111.)
[3] Belbini metoodikast, meeskonnakoolitusest vt https://belbin.ee/
[4] Braun, Danielle; Kramer, Jitske 2019. The Corporate Tribe. Organizational Lessions from Anthropology. London; New York: Routledge, Taylor & Francis Group.
[5] Peamiselt osalesid muuseumi töötajad, aga ka mõned koostööpartnerid, omaniku esindajana kultuurivaldkonna abilinnapea ja mõned Keila linna teised allasutuste esindajad.
[6 ] Soovitan eneserefleksioonis lisaks kõrvale võtta komponente laialt tuntud Prosci muudatuste juhtimise mudelis kasutuses olevast ADKARi pulsikontrollist ning esitada neid kontrollküsimusi enda ja meeskonnaliikmete kohta (vt lähemalt https://www.changepartners.ee/adkar/).
[7] Suvel 2022 ellu viidud prototüübid olid: 1. Jõeparki laienemine ja muuseumi asukoha paremaks ärakasutamiseks jalutajate n-ö sisseviskamine muuseumi ajutisi näitusi tutvustavate õrrititega, mis paigutatakse muuseumi õuele; Jõepargi looduse teema sisse toomine haridus- ja publikuprogrammidesse koos jalutuskäikude ja retkedega; 2. koostöös Keila linnaga kogukonnale suunatud ürituste korraldamine pööripäeva ürituste raames.
[8] Siirderiitustest on palju kirjutanud Victor Turner (nt Turner, Victor W. 1969. The Ritual Process. Structure and Anti-Structure. London: Routledge & Kegan Paul).
[9] Lepiksaar, Maret 2023. Ankurasutus Harjumaa muuseumi näitel. Magistritöö. Tartu Ülikool, sotsiaalteaduste valdkond, ühiskonnateaduste instituut.